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Interessierte Selbstgefährdung

Warum Mitarbeiter ihre Gesundheit aufs Spiel setzen

Führung heißt heutzutage meist nicht mehr, dass der Chef „das Kommando hat“ und genau vorgibt, was man zu tun hat. Modernes Management orientiert sich am Erfolg, fördert die Effizienz und stärkt die Selbstorganisation der Mitarbeiter. Geführt wird über indirekte Steuerungsformen wie die der Zielvereinbarungen. An Stelle von Anwesenheitskontrollen tritt das Controlling mittels Kennziffern und Benchmarks. Die Ziele werden miteinander vereinbart oder vorgegeben, häufig nach der Lage der Wettbewerbssituation, nicht auf Grundlage der Machbarkeit.

Zunächst ist das Führen über Ziele (Management by objectives) als eine positive Entwicklung in der Arbeitswelt zu werten. Mitarbeitern werden großzügige Freiräume z. B. bezüglich ihrer Anwesenheitspflicht am Arbeitsplatz oder der Ausgestaltung ihrer Tätigkeit eingeräumt. Das führt auch zu einer hohen Identifikation mit dem Unternehmen und der Aufgabe. Gleichzeitig werden jedoch durch enge Zeitvorgaben und hoch gesteckte Ziele hohe Anforderungen an den einzelnen Mitarbeiter gestellt. Zeitdruck entsteht vor allem durch zu kurze Lieferfristen oder unvorhersehbare Hindernisse wie fehlendes Zuarbeiten aus anderen Bereichen.

Der Mitarbeiter wird so, obwohl angestellt, sein eigener Unternehmer im Betrieb und agiert wie ein Selbständiger. Er übernimmt die volle Verantwortung für seinen beruflichen Erfolg, arbeitet über vereinbarte Arbeitszeiten hinweg und handelt dabei häufig über persönliche und gesundheitliche Grenzen hinaus. Ganz freiwillig werden sogar Arbeitszeitregelungen unterlaufen, Pausen nicht genommen, um sein Pensum gut zu schaffen. Des Weiteren unterliegt der einzelne Mitarbeiter auch einer ständigen Beurteilung, mit den entsprechenden Konsequenzen auf das Selbstwertgefühl, wenn man sein Soll nicht erfüllen kann. Die Gründe z. B. für eine geringe Zielerreichung spielen in Benchmark-Listen keine Rolle. Selbst nicht selbst verursachte Hindernisse zur Zielerreichung bleiben dort unberücksichtigt. Ausschließlich die Kennzahlen zählen.

Durch die direkten Vergleiche kann auch eine Konkurrenz zwischen Kollegen entstehen, soziale Unterstützung wird durch den Wettbewerb um den besten Mitarbeiter, den „high performer“, ersetzt. Unterstützt wird diese Form der freiwilligen „Selbstausbeutung“ auch durch die moderne Informationstechnologie. Die Möglichkeit, überall „mobil“ zu arbeiten und ständig erreichbar zu sein, verwischt die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit. Das führt zu immensem Druck: Arbeiten bis der letzte Kunde beraten wurde, der Auftrag bearbeitet, die E-Mails beantwortet wurden. Zeit für Privatleben, aber auch für die eigene Gesundheit bleibt auf der Strecke. Eine Zunahme an psychischen Belastungen ist die Folge.

Dieses Phänomen wird von Wissenschaftlern als „interessierte Selbstgefährdung“ bezeichnet (z. B. Andreas Krause, Klaus Peters). Mitarbeiter werden durch diese Freiräume bei gleichzeitiger hoher Vorgabe von den Betrieben zu Spitzenleistungen „verführt“. Mitarbeiter fühlen sich lange Zeit hochmotiviert, wegen der selbst erzielten Erfolge manchmal sogar enthusiastisch. Jedoch laufen sie Gefahr ihre Energiereserven aufzubrauchen und riskieren emotionale Erschöpfung und auf lange Frist ihre Gesundheit. Gerade wenn die Unternehmenskultur dieses hohe Engagement von allen Mitarbeitern voraussetzt und Ziele jährlich weiter angehoben werden, ist es schwer sich diesem Druck zu entziehen.

Dieser Dynamik sollten Unternehmen jedoch frühzeitig vorbeugen und Warnsignale für interessierte Selbstgefährdung ernst nehmen. Denn es kann zum Kippeffekt kommen und höchstes Engagement wird abgelöst von Selbstzweifel, Erschöpfung bis zu gesundheitlicher Beeinträchtigung und Ausfall. Unternehmen verlieren womöglich ihre besten Mitarbeiter, weil sie dem Druck nicht mehr standhalten und den Job wechseln.

Der erste Schritt, diesem Phänomen zu begegnen, ist, Warnsignale der interessierten Selbstgefährdung bei den Mitarbeitern wahrzunehmen und nach Möglichkeit gemeinsam mit den Beschäftigten gegenzusteuern. Denn wer aus Angst vor Misserfolg, die eigene Gesundheit aufs Spiel setzt, lässt allein davon nicht so schnell ab und braucht Unterstützung.

Warnsignale sind z. B.

  • Ständig unter Zeitdruck arbeiten
  • Pausen/​Urlaub nicht nehmen/​ausfallen lassen
  • Zahlreiche Überstunden
  • Ständig über die reguläre Arbeitszeit arbeiten, Wochenendarbeit
  • Arbeit mit nach Hause nehmen
  • Schlafprobleme, zu wenig Schlaf
  • Konzentrationsprobleme, Erschöpfung
  • Krank zur Arbeit kommen, krank Termine wahrnehmen (Präsentismus)
  • Keine Zeit für Ausgleich durch Sport, Familie, Freunde
  • Angst vor Versetzung, Arbeitslosigkeit

Unternehmen, wie Beschäftigte können dem Phänomen gemeinsam entgegentreten. Offene Kommunikation beispielsweise über Handlungsmöglichkeiten für einen gemeinsamen Umgang mit Druck zeigen Wege auf, Ziele auch unter Erhalt der Gesundheit erreichbar zu machen. Das kann z. B. darin münden, dass Prioritäten definiert, Ballast oder überholte Gewohnheiten über Bord geworfen oder realistische Qualitätsstandards abgestimmt werden und damit Überlastungen abgebaut werden.

Der Aufbau sozialer Unterstützungssysteme und Teamarbeit hilft dabei, Belastungen früh zu erkennen und abzufedern. Auch eine Sensibilisierung der Belegschaft für die eigenen psychischen und körperlichen Reaktionen auf Verausgabung erhöht die Chance, dass Mitarbeiter Warnsignale ernst nehmen und sich selbst für eine neue Balance ihrer verschiedenen Lebensbereiche einsetzen. Angebote für Bewegung oder gesunde Verpflegung im Betrieb machen es leicht, sich auch dort gesundheitsförderlich zu engagieren.

Eine der wichtigsten Stellschrauben für die Gesundheit der Mitarbeiter sind die Führungskräfte. Die Führungskräfte darin zu qualifizieren, die negativen Folgen der indirekten Steuerung zu begreifen, gemeinsam mit den Beschäftigten die Veränderungen zu diskutieren und für Entlastungen zu sorgen, ist erforderlich. Ein Realitätscheck der Zielsetzungen kann dabei hilfreich sein, wie auch die Aufnahme von Gesundheit in die unternehmerischen Ziele.

Veröffentlichungen

Literatur

A. Krause, C. Dorsemagen, J. Stadlinger, S. Baeriswyl (2012), Indirekte Steuerung und interessierte Selbstgefährdung: Ergebnisse aus Befragungen und Fallstudien. In: Fehlzeiten-Report 2012, Gesundheit in der flexiblen Arbeitswelt, Badura et al.

Empfehlungen, Maßnahmen und Lösungen

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Unterstützung für diese Prozesse findet man auch bei der AOK. Im Rahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements können Analysen der gesundheitlichen Situation im Betrieb Hinweise auf Belastungen und Überlastungssituationen, aber auch auf Ressourcen aufzeigen. Eine offene Kommunikation über Abbau von Hürden bei der Zielerreichung, die Möglichkeiten der Unterstützung und Optimierung von Prozessen kann in Gesundheitszirkeln realisiert werden. In Workshops werden Grundlagen der gesundheitsgerechten Führung vermittelt. Wir beraten Sie gerne! Nehmen Sie mit uns Kontakt auf.

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